بحران مالی لگو؛ وقتی لگو تا مرز ورشکستگی پیش رفت
رپرتاژ آگهی: این دوره نهتنها برای این شرکت، بلکه برای کل صنعت سرگرمیهای غیر دیجیتال، نقطهای تعیینکننده به شمار میآمد. لگو در آستانهی ورشکستگی قرار گرفته بود.
چگونگی ورود لگو به این بحران و اقداماتی که برای بازیابی انجام داد، سالهاست، در میان پژوهشگران و مدیران کسب و کار بهعنوان یک مطالعهی موردی مهم در مدیریت کسبوکار بررسی میشود.
جایگاه لگو پیش از بحران
لگو (LEGO) یک برند دانمارکی تولیدکنندهی اسباببازی است که از دههی ۱۹۳۰ فعالیت خود را آغاز کرد و بهتدریج به یکی از شناختهشدهترین برندهای خلاقیتمحور جهان تبدیل شد. هستهی اصلی محصولات این شرکت بر قطعات پلاستیکی استانداردی استوار است که امکان ساخت سازههای متنوع را فراهم میکند. لگو همواره بهعنوان نماد کیفیت، نوآوری در طراحی و ثبات مدیریتی شناخته میشود.
اگرچه تا پیش از دههی ۲۰۰۰ میلادی شبکهی توزیع محصولات لگو بیشتر محدود به عرضهی مستقیم، در فروشگاههای رسمی برند بود، اما اکنون محصولات لگو در سراسر دنیا از طریق سایت لگو، لگو استورهای فیزیکی و هزاران فروشگاه تخصصی لگو به صورت آنلاین و حضوری عرضه میشوند.
زمینههای اقتصادی شکلگیری بحران
در دههی ۱۹۹۰، بازار جهانی اسباببازی بهسرعت تغییر میکرد. ظهور بازیهای ویدئویی، سرگرمیهای دیجیتال و تغییر الگوی مصرف، شرکتهای سنتی را با رقابت جدیدی روبهرو ساخت. در چنین فضایی، لگو برای حفظ سهم بازار و جذب نسل جدید مخاطبان، مسیر توسعهی سریع و متنوعسازی گستردهی محصولات را در پیش گرفت.
این استراتژی در ظاهر نشانهی نوآوری و تطبیق با شرایط جدید بازار بود، اما در عمل، پیچیدگی عملیاتی شرکت را بهشدت افزایش داد. لگو وارد حوزههایی شده بود که با مزیتهای عملیاتی و سنتی شرکت همراستا نبود. افزایش تعداد قطعات خاص، تولید ستهای متنوع و ورود به حوزههایی خارج از هستهی اصلی کسبوکار، هزینههای تولید و مدیریت زنجیرهی تأمین را بالا برد.
استراتژی رشد تهاجمی و پیامدهای آن
عرضهی محصولات جدید، و ورود به حوزههایی که تقاضای بازار را به همراه داشت، در نگاه نخست نشانهی پویایی سازمانی بود. با این حال، رشد تهاجمی بدون ایجاد زیرساختهای متناسب، به افزایش هزینههای ثابت و پیچیدگی مدیریتی انجامید.
گسترش خطوط تولید، تنوع قالبها و افزایش پروژههای همزمان، منابع مالی و عملیاتی شرکت را تحت فشار قرار داد. در نتیجه، فاصلهی میان درآمد اسمی و سود واقعی بیشتر شد و کارایی سرمایه کاهش یافت.
افزایش تنوع محصول؛ مزیتی ظاهری که در واقع مشکلساز شد
مدل سنتی این برند بر استفادهی مجدد از قطعات استاندارد و ایجاد سازگاری میان محصولات استوار بود. مزیتی که لگو با عنوان LEGO SYSTEM برای سالها روی آن تمرکز کرده بود. سیستمی که پایهی طراحی و تنوع ستهای لگو را شکل میدهد و امکان سازگاری قطعات در نسلهای مختلف را فراهم میکند. به این مفهوم که بیشتر قطعات لگو، صرفنظر از زمان ساخت، با یکدیگر سازگار هستند. اما در دورهی گسترش سریع، سهم قطعات اختصاصی و طراحیهای ویژه افزایش یافت. این تغییر، هزینهی تولید را بالا برد و مدیریت موجودی را دشوارتر کرد.
در آن دوره، درست زمانیکه بسیاری از محصولات در قفسهها خاک میخوردند، محصولات جدیدتر برای ورود به فروشگاهها در حال تولید یا توزیع بودند. تنوع بیشازحد، اگرچه جذابیت ظاهری محصولات را افزایش میداد، اما همزمان بهرهوری زنجیرهی تأمین را کاهش میداد. افزایش تعداد قطعات خاص به معنای نیاز به قالبهای بیشتر، برنامهریزی پیچیدهتر و ریسک بالاتر انبارش بود. در چنین شرایطی، حتی فروش مناسب نیز لزوماً به سودآوری پایدار منجر نمیشد.
هزینهی پنهان پیچیدگی عملیاتی؛ وقتی تنوع، کارایی را کاهش میدهد
افزایش تنوع محصولات تنها به معنای عرضهی گزینههای بیشتر به بازار نیست؛ هر محصول جدید، لایهای تازه از پیچیدگی را به ساختار عملیاتی سازمان اضافه میکند. این پیچیدگی اغلب در صورتهای مالی بهصورت مستقیم دیده نمیشود، اما در عمل، هزینههای پنهان متعددی ایجاد میکند که بهتدریج بهرهوری را کاهش میدهند.
با افزایش تنوع محصولات و قطعات اختصاصی، برنامهریزی تولید دشوارتر میشود. خطوط تولید باید میان قالبهای مختلف جابهجا شوند، زمان تنظیم ماشینآلات افزایش مییابد و خطاهای عملیاتی بیشتر رخ میدهد. در سطح لجستیک نیز، مدیریت موجودی پیچیدهتر میشود؛ پیشبینی تقاضا برای صدها محصول متنوع، دقت کمتری دارد و احتمال انباشت کالاهای کمفروش بالا میرود.
پیچیدگی عملیاتی فقط به کارخانه محدود نمیماند. در سطوح مدیریتی، هماهنگی میان تیمهای طراحی، تولید، بازاریابی و توزیع زمانبرتر میشود. تصمیمگیری کندتر پیش میرود و سازمان برای واکنش به تغییرات بازار انعطاف کمتری دارد. هرچه تعداد پروژهها و خطوط محصول بیشتر باشد، هزینهی هماهنگی نیز افزایش مییابد؛ هزینهای که اغلب دیده نمیشود، اما مستقیماً بر سرعت و کیفیت اجرا اثر میگذارد.
از منظر اقتصادی، سازمانی که بیش از حد پیچیده میشود، بخش قابلتوجهی از منابع خود را صرف «مدیریت خودش» میکند، نه خلق ارزش برای بازار. در چنین وضعیتی، حتی اگر فروش ثابت بماند، سودآوری کاهش مییابد؛ زیرا سهم بیشتری از درآمد صرف نگهداری ساختار بزرگ و چندلایه میشود.
تجربهی این دوره نشان داد که تنوع بدون استانداردسازی، میتواند مزیت رقابتی را تضعیف کند. سیستمی که بر سادگی و سازگاری قطعات بنا شده بود، با افزایش اجزای اختصاصی بخشی از کارایی تاریخی خود را از دست داد. در نتیجه، هزینههایی که در ظاهر به چشم نمیآمدند، بهتدریج در حاشیهی سود نمایان شدند.
ساختار هزینه و فشار بر حاشیهی سود
یکی از نشانههای اصلی بحران، افزایش هزینههای عملیاتی در مقایسه با رشد درآمد بود. هزینههای تحقیق و توسعه، طراحی محصولات جدید و نگهداری خطوط تولید متنوع، حاشیهی سود را بهتدریج کاهش داد. در عین حال، رقابت قیمتی در بازار جهانی اسباببازی، امکان انتقال کامل هزینهها به مصرفکننده را محدود میکرد. از طرف دیگر، سیاست رشد تهاجمی مانع آن میشد تا فروش محصولات و برگشت هزینهها تکمیل شود. به عبارت دیگر، هنوز محصولات جدید به فروش نرفته بودند که گروه دیگری از کالاها عرضه میشدند.
این وضعیت نمونهای کلاسیک از چالش «رشد بدون بهرهوری» است؛ حالتی که در آن، شرکت از نظر ظاهری در حال توسعه است، اما ساختار مالی توان پشتیبانی از این رشد را ندارد.
نشانههای واقعی بحران مالی
در بسیاری از شرکتها، بحران مالی از جایی آغاز میشود که «فروش» دیگر معیار سلامت نیست. لگو هم در اوایل دههی ۲۰۰۰ با همین پارادوکس روبهرو شد: برند همچنان شناختهشده بود و محصولات در بازار دیده میشدند، اما موتور اقتصادی شرکت بهتدریج از کارایی افتاد. نشانهی اصلی این وضعیت، کاهش توان شرکت در تبدیل درآمد به سود عملیاتی و سپس فشار بر جریان نقدینگی بود.
در زمان وقوع بحران، چند علامت معمولاً همزمان ظاهر میشوند: هزینههای عملیاتی سریعتر از درآمد رشد میکنند، سرمایهی در گردش قفل میشود و شرکت برای تأمین نقدینگی روزمره ناچار میشود از ابزارهای کوتاهمدت مالی استفاده کند. وقتی حجم محصولات و تنوع خطوط تولید بالا میرود، موجودی انبار بهجای «دارایی آمادهی فروش» به یک هزینهی واقعی تبدیل میشود؛ هزینهی نگهداری، هزینهی خواب سرمایه و هزینهی ریسک عدم فروش.
در چنین شرایطی، حجم بالای موجودی و تنوع محصولات، بهجای مزیت رقابتی به یک هزینهی واقعی تبدیل میشود؛ موضوعی که در عرضهی امروزی این برند و تنوع گستردهی محصولات لگو نیز بهخوبی قابل مشاهده است.
وقتی فروش بالا دیگر کافی نبود
از منظر اقتصادی، خطرناکترین لحظه زمانی است که شرکت با وجود محبوبیت برند، احساس کند باید برای حفظ حضور در بازار «بیشتر تولید کند»؛ در حالی که مسئلهی اصلی، نه کمبود محصول، بلکه کاهش بهرهوری و اختلال در سازوکار سودآوری است. در این مرحله، حتی فروش مناسب هم الزاماً بحران را حل نمیکند، چون هر واحد فروش جدید ممکن است حاشیهی سود پایینتری داشته باشد و تنها حجم عملیات را بزرگتر کند.
به بیان ساده، لگو وارد نقطهای شد که در آن «کارکرد مالی سیستم» دچار اختلال شده بود: پول دیرتر به شرکت برمیگشت، هزینهها زودتر پرداخت میشدند و شکاف میان این دو، فشار را روی نقدینگی افزایش میداد. در برخی سالها حتی زیان عملیاتی ثبت شد و بازگشت سرمایه بهطور محسوسی کاهش یافت. این دقیقاً همان نقطهای است که بسیاری از شرکتها آن را دیر میفهمند؛ چون از بیرون هنوز همهچیز شبیه یک برند موفق به نظر میرسد.
شکاف میان قدرت برند و کارایی عملیاتی
با وجود فشارهای مالی، جایگاه برند در ذهن مخاطبان همچنان قدرتمند باقی مانده بود. این تضاد نشان میداد که محبوبیت و سرمایهی برند، لزوماً تضمینکنندهی سلامت مالی نیست. بسیاری از شرکتهای بزرگ در دورههایی با چنین شکافی مواجه میشوند؛ جایی که ارزش نام تجاری بالا است، اما سیستم عملیاتی، کارایی لازم را از دست میدهد.
از دید مخاطبان، لگو همچنان لگو بود. با همان ابهت و استواری. اما در درون برند شاخصهای عملکردی با روند نگرانکنندهای تضعیف میشدند و شرکت با بحران مالی بزرگی دست و پنجه نرم میکرد. در برندها و شرکتهای بزرگ، این فاصله اگر بهموقع اصلاح نشود، میتواند به کاهش جریان نقدینگی و افزایش ریسکهای ساختاری منجر شود.
توهم رشد؛ وقتی موفقیت گذشته مانع دیدن خطر میشود
یکی از پدیدههای شناختهشده در مدیریت شرکتهای بزرگ، «توهم رشد» است؛ وضعیتی که در آن موفقیتهای گذشته و جایگاه قدرتمند برند، نشانههای اولیهی بحران را پنهان میکند. سازمانی که سالها رشد مداوم را تجربه کرده، بهطور طبیعی فرض میکند روند صعودی ادامه خواهد داشت و همین فرض، حساسیت به تغییرات منفی را کاهش میدهد.
در چنین شرایطی، شاخصهایی مانند افزایش فروش یا حضور پررنگ در بازار، بهاشتباه بهعنوان نشانهی سلامت مالی تفسیر میشوند؛ در حالیکه ممکن است سودآوری واقعی در حال کاهش باشد. وقتی تمرکز اصلی بر «حفظ رشد» قرار میگیرد، کیفیت رشد و کارایی سرمایه کمتر مورد توجه قرار میگیرد. این همان نقطهای است که هزینهها بهتدریج از کنترل خارج میشوند، اما سازمان هنوز خود را در مسیر درست میبیند.
قدرت برند نیز میتواند این خطای ادراکی را تشدید کند. محبوبیت نزد مخاطبان، بازخوردهای مثبت بازار و سابقهی موفقیت، نوعی حاشیهی امن ذهنی ایجاد میکند. مدیران و تصمیمگیران در چنین فضایی دیرتر میپذیرند که مدل کسبوکار نیاز به اصلاح دارد، زیرا نشانههای بیرونی همچنان امیدوارکننده به نظر میرسند.
توهم رشد معمولاً با افزایش پروژههای همزمان همراه میشود. هر فرصت جدید جذاب به نظر میرسد و حذف یا متوقفکردن پروژهها دشوار میشود. در نتیجه، منابع سازمان میان مسیرهای متعدد تقسیم میگردد و تمرکز استراتژیک تضعیف میشود. این پراکندگی، سرعت واکنش به تغییرات بازار را کاهش میدهد و فاصلهی میان عملکرد واقعی و تصور مدیریتی را بیشتر میکند.
تجربهی بحران نشان میدهد که خطر اصلی برای شرکتهای موفق، اغلب از بیرون آغاز نمیشود؛ بلکه از درون و از جایی شکل میگیرد که سازمان دیگر فرض نمیکند ممکن است اشتباه کند. در چنین لحظهای، بزرگترین تهدید نه کمبود فرصت، بلکه وفور فرصتهای بدون اولویت است.
نقش مدیریت زنجیرهی تأمین در تشدید بحران
افزایش تنوع محصولات، زنجیرهی تأمین را نیز پیچیدهتر کرد. تأمین مواد اولیه، برنامهریزی تولید و توزیع جهانی محصولات تازه، نیازمند هماهنگی دقیقتری بود. هرگونه عدمتعادل میان تولید و تقاضا، به انباشت موجودی یا کمبود کالا در بازارهای مختلف میانجامید.
در چنین شرایطی، هزینهی نگهداری موجودی و ریسک عدم فروش، همراه با کاهش معنادار نقدینگی بر بحران افزود. مدیریت موجودی به یکی از نقاط بحرانی در عملکرد مالی تبدیل شد. کانالهای توزیع و انبارها مملو از موجودی کمگردش شده بودند.
اشتباهات استراتژیک؛ تصمیمهایی که بحران را عمیقتر کردند
بخشی از بحران لگو نه صرفاً نتیجهی تغییرات بازار، بلکه حاصل مجموعهای از تصمیمهای استراتژیک بود که در زمان خود منطقی به نظر میرسیدند، اما در عمل هزینههای سنگینی ایجاد کردند. شرکت برای حفظ رشد، وارد حوزههایی شد که فاصلهی زیادی با هستهی تاریخی کسبوکارش داشت؛ حوزههایی که نیازمند زیرساخت، تخصص و سرمایهگذاری متفاوت بودند.
یکی از این تصمیمها، گسترش فعالیتها فراتر از تولید اسباببازی و ورود به بخشهایی مانند محصولات جانبی، رسانه و توسعهی شهربازیهای لگولند بود. چنین توسعهای اگرچه میتوانست ارزش برند را افزایش دهد، اما بهطور همزمان منابع مدیریتی و مالی را پراکنده کرد. سازمانی که سالها بر مهندسی محصول و تولید دقیق تمرکز داشت، ناگهان مجبور شد چندین مدل کسبوکار متفاوت را همزمان مدیریت کند.
در سطح محصول نیز، افزایش شدید تعداد تمها و ستها، مزیت تاریخی «لگو سیستم» را تضعیف کرد. هر خط جدید به طراحی، قالبسازی و برنامهریزی جداگانه نیاز داشت و این موضوع، هزینهی ثابت را بالا برد. در حالیکه هدف، جذب مخاطب بیشتر بود، نتیجهی ناخواسته، پیچیدهتر شدن عملیات و کاهش بهرهوری شد.
از منظر مدیریتی، شاید مهمترین خطا این بود که رشد بهعنوان یک هدف مستقل دنبال شد، نه بهعنوان نتیجهی مزیت رقابتی. پروژههای متعدد بهصورت موازی پیش رفتند و هر کدام منابعی را مصرف کردند که میتوانست در بخشهای سودآورتر استفاده شود. این وضعیت نمونهای از «پراکندگی استراتژیک» است؛ حالتی که در آن سازمان فرصتهای زیاد میبیند، اما اولویتبندی روشنی میان آنها ندارد.
در نهایت، مجموعهی این تصمیمها باعث شد ساختار شرکت بزرگتر، کندتر و پرهزینهتر شود؛ در حالیکه بازار به سمت چابکی و واکنش سریع حرکت میکرد. شکاف میان سرعت تغییرات بازار و توان تطبیق سازمان، بحران را عمیقتر کرد و نیاز به بازنگری جدی در مسیر رشد را اجتنابناپذیر ساخت.
نقطهی عطف؛ تغییر مدیریت و بازنگری سیاستها
با تشدید نشانههای بحران، تغییر رویکرد مدیریتی اجتنابناپذیر شد. مدیرعامل لگو، که نوهی بنیانگذار لگو و سومین مدیر این شرکت بود، کنار کشید و برای اولین بار صندلی مدیر عاملی لگو را به یک فرد خارج از خانواده داد. وارث لگو به درستی فهمیده بود، تفکری که مولد بحران است، نمیتواند خروج از بحران را مدیریت کند. در نتیجه تصمیم گرفت، رویکرد مدیریتی جدید توسط شخص دیگری در راس هرم انجام شود.
با مدیریت جدید، تمرکز بر فعالیتهای سودآور، کاهش پروژههای کمبازده و بازطراحی ساختار هزینهها در اولویت قرار گرفت. سازمان بهجای توسعهی همزمان در چندین حوزه، به سمت تمرکز بر مزیتهای اصلی خود حرکت کرد.
این بازنگری، به معنای پذیرش این واقعیت بود که همهی مسیرهای رشد، الزاماً ارزش اقتصادی ایجاد نمیکنند.
بازگشت به هستهی سودساز کسبوکار
یکی از مهمترین تصمیمها، بازگشت به فلسفهی اولیهی طراحی مبتنی بر قطعات استاندارد و لگو سیستم بود. سادهسازی سبد محصولات، کاهش پیچیدگی تولید و تمرکز بر محصولات پرفروش، به بهبود بهرهوری کمک کرد. این رویکرد باعث شد هزینههای تولید کنترل شود و جریان نقدینگی بهتدریج تثبیت گردد.
تمرکز بر نقاط قوت بنیادین، بهجای دنبالکردن همهی فرصتهای بازار، مسیر بازسازی مالی را هموار ساخت. رویکرد مدیریتی جدید این بود که لگو باید به حوزههایی بازگردد که در آنها مزیت عملیاتی و تجربهی عمیق دارد.
همکاریهای استراتژیک بهجای توسعهی پرهزینه
در برخی حوزهها، بهجای سرمایهگذاری مستقیم و پرهزینه، استفاده از همکاری با شرکای تخصصی در دستور کار قرار گرفت. برون سپاری نیازمندیها، و تمرکز بر کنترل کیفیت مورد نظر لگو جایگزین ورود عملیاتی در همهی حوزهها شد. این تصمیم، ریسک سرمایهگذاری را کاهش داد و امکان تمرکز منابع بر بخشهای سودساز را فراهم کرد. چنین رویکردی در بسیاری از شرکتهای جهانی بهعنوان راهی برای کنترل هزینه و افزایش انعطافپذیری شناخته میشود.
اگر اصلاح صورت نمیگرفت؛ سناریوی محتمل برای آیندهی شرکت
در مقاطع بحرانی، اهمیت تصمیمهای اصلاحی زمانی بهتر دیده میشود که پیامدهای ادامهی مسیر قبلی در نظر گرفته شود. اگر روند رشد پرهزینه و پراکندگی استراتژیک ادامه پیدا میکرد، فشار بر نقدینگی میتوانست به مرحلهای برسد که شرکت ناچار به فروش داراییها یا کاهش جدی مقیاس فعالیت شود. کما اینکه در جریان بحران دههی ۲۰۰۰، لگو مجبور شد، برای تامین نقدینگی، پارکهای لگو لند را واگذار کند.
در چنین سناریویی، نخستین پیامد معمولاً محدود شدن سرمایهگذاری در توسعهی محصول و تحقیق و توسعه است؛ اقدامی که اگرچه در کوتاهمدت به کاهش هزینه کمک میکند، اما در میانمدت مزیت رقابتی را تضعیف میسازد. همزمان، افزایش بدهی یا استفاده از ابزارهای مالی کوتاهمدت میتوانست انعطافپذیری شرکت را کاهش دهد و تصمیمگیریهای آینده را به تعهدات مالی گره بزند.
ادامهی انباشت موجودی و کاهش سرعت گردش نقدینگی نیز ممکن بود شرکت را به سمت کوچکسازی اجباری سوق دهد؛ از جمله تعطیلی خطوط کمبازده، خروج از برخی بازارها یا واگذاری بخشی از فعالیتها به بازیگران دیگر. در صنایع جهانی، چنین روندی گاهی به از دست رفتن استقلال استراتژیک و وابستگی بیشتر به شرکای بیرونی منجر میشود، و حتی ممکن است دومینوی سقوط و ورشکستگی را سرعت بخشد.
از منظر برند، تداوم ناهماهنگی میان تصویر قدرتمند بیرونی و عملکرد مالی درونی، بهتدریج اعتماد ذینفعان—از تأمینکنندگان تا توزیعکنندگان—را تضعیف میکند. این کاهش اعتماد میتواند هزینهی همکاریهای تجاری را بالا ببرد و دسترسی به منابع مالی را دشوارتر سازد.
بر همین اساس، اهمیت چرخش بهموقع در مسیر مدیریت روشن میشود. اصلاح ساختار هزینه، تمرکز بر هستهی سودساز و کاهش پیچیدگی عملیاتی، نهفقط اقداماتی برای بهبود کوتاهمدت، بلکه شرط حفظ مقیاس و استقلال شرکت در بلندمدت بودند. این سناریوی فرضی نشان میدهد که فاصلهی میان یک برند پایدار و برندی که ناچار به کوچکسازی میشود، گاهی تنها به چند تصمیم راهبردی وابسته است.
نشانههای بهبود و بازگشت به ثبات
با اجرای مجموعهای از اصلاحات ساختاری، به همراه انضباط مالی، شاخصهای مالی بهتدریج بهبود یافت. کاهش هزینههای غیرضروری، بهینهسازی تولید و تمرکز بر محصولات موفق، حاشیهی سود را تقویت کرد. شرکت توانست دوباره تعادل میان رشد و سودآوری را برقرار کند.
این دوره نشان داد که اصلاحات عملیاتی، حتی در سازمانهای بزرگ و پیچیده، میتواند در بازهای میانمدت نتایج ملموسی ایجاد کند.
درسهای مدیریتی برای شرکتهای خلاق
تجربهی این بحران نشان میدهد که نوآوری بدون انضباط مالی میتواند به ریسک ساختاری تبدیل شود. شرکتهای خلاق معمولاً با وسوسهی توسعهی سریع مواجهاند، اما حفظ سادگی عملیاتی و کنترل هزینهها برای پایداری بلندمدت ضروری است. آفت بزرگ و خطر در کمین شرکتهای خلاق، اجرای موازی و همزمان همهی آن چیزهایی است که خوب به نظر میرسد.
همچنین روشن شد که رشد پایدار الزاماً به معنای گسترش مداوم نیست؛ گاهی تمرکز، حذف پیچیدگی و تقویت مزیت رقابتی اصلی، مؤثرترین مسیر بقا و سودآوری است. برای درک بهتر این رویکرد، مرور محصولات عرضه شده توسط لگو پس از بحران مالی دههی ۲۰۰۰، بازگشت به هستهی ارزشآفرین برند را تایید میکند.
بررسی محصولات جدید لگو در سالهای اخیر، نشان میدهد لگو با بازگشت به هستهی پولساز خود، و اجرای اصلاحات مدیریتی و نظم مالی، پس از آنکه توانست بحران دههی ۲۰۰۰ را کنترل کند، روند رشد منطقی و مطلوبی را ایجاد کرده است.
جمعبندی
بحران مالی اوایل دههی ۲۰۰۰ برای این برند جهانی، آزمونی تعیینکننده بود؛ دورهای که نشان داد حتی شرکتهای موفق و بزرگ نیز در صورت افزایش پیچیدگی، رشد کنترلنشده و فاصله گرفتن از هستهی سودساز، در معرض خطر قرار میگیرند. در مقابل، بازنگری استراتژیک، انضباط مالی و تمرکز بر نقاط قوت بنیادین میتواند مسیر بازگشت به ثبات و رشد پایدار را فراهم کند.
بزرگترین تهدید برای شرکتهای خلاق، کمبود ایده نیست، وفور ایدههای بدون اولویت است. این تجربه، امروز نیز بهعنوان یک مطالعهی موردی ارزشمند در ادبیات مدیریت و اقتصاد کسبوکار مورد استناد قرار میگیرد.
نویسنده: حسین حلیساز
تولید محتوای بخش «وب گردی» توسط این مجموعه صورت نگرفته و انتشار این مطلب به معنی تایید محتوای آن نیست.
ارسال نظر