تغییرات لازم برای کنترل مدیران خودشیفته

وقتی مضطرب هستیم، افراد خودشیفته را انتخاب می‌کنیم

خودشیفتگی در سازمان اغلب با اعتمادبه‌نفس، جاه‌طلبی یا کاریزما اشتباه گرفته می‌شود. در صورتی که در واقعیت، «خودشیفتگی بیمارگونه» ویژگی‌هایی چون خودبزرگ‌بینی، نیاز مداوم به تمجید، فقدان همدلی، انتقادناپذیری و تمایل به استفاده ابزاری از دیگران دارد.

خودشیفتگی در شکل حادش به‌شدت مخرب است. مدیران به‌شدت خودشیفته ریسک‌های بزرگ‌تری می‌کنند، آزادانه‌تر فریب می‌دهند، به‌راحتی قوانین را زیر پا می‌گذارند و از شکست‌ها درس نمی‌گیرند. آنها تقصیر را گردن دیگران می‌اندازند و چاپلوسان بله‌قربان‌گو در شرکت را به متخصصان لایق ترجیح می‌دهند.

همان‌طور که آدام گرانت، روان‌شناس سازمانی، توضیح می‌دهد، به‌ندرت پیش می‌آید که واقعا متوجه خودشیفتگی مدیران نشویم. واقعیت این است که در اکثر مواقع به‌سرعت آنها را شناسایی می‌کنیم. 

می‌بینیم که لاف می‌زنند، همه توجهات را برای خود می‌خواهند، تظاهر به عصبانیت می‌کنند و آشکارا و به‌وفور دروغ می‌گویند. ما همه اینها را می‌بینیم و باز هم آنها را انتخاب می‌کنیم.

یکی از دلایل اصلی‌اش این است که هرج‌ومرج ما را تشنه «قطعیت» می‌کند. ما در لحظات بحرانی مثل بی‌ثباتی اقتصادی، اعتمادبه‌نفس توخالی و نمایشی آنها را با «شایستگی» اشتباه می‌گیریم. 

در چنین شرایطی، ظرافت و دقت، نشانه ضعف به نظر می‌رسد و پیچیدگی غیرقابل‌ تحمل می‌شود. ترس، آستانه تحملمان را در برابر ابهام پایین می‌آورد و ما را در برابر مدیرانی که وعده توخالی کنترل، سادگی و پاسخ‌های قطعی می‌دهند، آسیب‌پذیر می‌کند.

۷ موردی که باید تغییر دهیم

دلیل اینکه مدیران خودشیفته هر کاری می‌خواهند می‌کنند این است که سیستم‌های ما پیوسته آنها را انتخاب و از آنها محافظت می‌کنند. تغییر نتایج، مستلزم تغییر قوانین بازی است. در ادامه به ۷ تغییر مهم اشاره می‌کنیم:

۱- «به چشم آمدن» را با «ارزش‌آفرینی» اشتباه نگیرید

مدیران خودشیفته زنده به جلب توجه هستند. آنها جلسات را به دست می‌گیرند، حرف دیگران را قطع می‌کنند و خود را بسیار مطمئن نشان می‌دهند. برای مقابله با این وضعیت، سازمان‌ها باید با شیوه‌هایی همچون محدود کردن زمان سخنرانی هر فرد و اولویت دادن به نظرات مکتوب، نحوه اعمال نفوذ را بازطراحی کنند. ارزش فرد باید با «شفافیتی» که ایجاد می‌کند سنجیده شود نه «سروصدایی» که به پا می‌کند. وقتی «دیده شدن» ارزش باشد، یک مخاطره اخلاقی ایجاد می‌شود و باعث می‌شود کسانی که کمترین تردیدی به خود راه نمی‌دهند، نفوذی پیدا کنند که شایسته‌اش نیستند.

۲- هزینه دروغ‌گویی را بالا ببرید

افراد خودشیفته دروغ می‌گویند، چون این کار نتیجه می‌دهد. اغلب افراد، دروغ‌های آنها را تحمل می‌کنند یا تحت عنوان «سبک ارتباطی» بازتعریف می‌کنند. این مدارا مرگبار است. اظهارات کذب باید به‌سرعت و به‌صورت عمومی اصلاح شوند. 

تکرار فریبکاری باید پیامدهای روشن شغلی و حیثیتی داشته باشد. این اشتباه که «حقیقت» را اختیاری تلقی کنید، نهادها را به‌سرعت فاسد می‌کند. هرچه یک دروغ مدت طولانی‌تری بی‌پاسخ بماند،  بیشتر این پیام را ارسال می‌کند که واقعیت قابل ‌مذاکره است و «قدرت» تعیین‌کننده است، نه «حقیقت».

۳- مدیران را براساس نتایج جمعی ارزیابی کنید

مدیران خودشیفته اغلب در شاخص‌های فردی فوق‌العاده به نظر می‌رسند، درحالی‌که بی‎‌صدا تیم‌های خود را نابود می‌کنند. سنجش مدیریت در سازمان بدون در نظر گرفتن میزان جابه‌جایی کارکنان، فرسودگی شغلی، بی‌انگیزگی و از دست رفتن اعتماد، کاملا اشتباه است. باید هوش جمعی، امنیت روانی و ظرفیت یادگیری به‌عنوان شاخص‌های اصلی عملکرد تلقی شوند، نه مسائل فرعی و حاشیه‌ای. اگر نتیجه به قیمت از دست رفتن اعتماد، ماندگاری نیروها و یادگیری حاصل شده باشد، صرفا یک «استخراج کوتاه‌مدت» است، نه عملکرد پایدار. 

۴- به قدرت‌طلبی در سازمان پاداش ندهید

تمایل شدید افراد برای کسب قدرت در سازمان، به این معنا نیست که آنها حتما پتانسیل مدیر شدن را دارند. 

در واقع، از نظر آماری احتمال بیشتری وجود دارد که شخصیت‌های خودشیفته کاندیدای انجام هرکاری شوند، خود را تبلیغ کنند و سرسختانه به دنبال ارتقا باشند. سیستمی که جاه‌طلبی را با شایستگی یکی بداند، عملا جز نتایج ضعیف محصولی نخواهد داشت. 

فرآیند انتخاب مدیران باید کاملا آگاهانه و تعمدی در پی افراد توانمندی باشد که به خاطر خود قدرت دنبال قدرت نیستند. همچنین باید خودنمایی افراطی را یک زنگ خطر جدی در نظر گرفت.

۵- انتقاد را به رسمیت بشناسید

مدیران خودشیفته از تضاد می‌ترسند و آن را به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم مجازات می‌کنند. به همین دلیل، انتقاد و مخالفت نباید صرفا به شجاعت فردی متکی باشد. 

سازمان‌ها باید به گونه‌ای سازمان‌یافته از ابراز عقیده و نظر مخالف حمایت کنند. 

مثلا با ایجاد یک سمت رسمی که وظیفه‌اش نقد کردن است، حمایت قاطع از گزارشگران فساد و پاداش‌های مشهود و چشم‌گیر برای کسانی که اخبار بد را به‌موقع اعلام می‌کنند.  مدیری که تحمل مخالفت ندارد، برای شرکت خطرناک است. اختلاف‌نظر باید به عنوان یک مشارکت در ارتقای هوش سازمان دیده شود.

۶- کاریزما را بازتعریف کنید

کاریزما اغلب به اشتباه با سلطه‌گری، اعتمادبه‌نفس نمایشی و کلام قدرتمند یکی گرفته می‌شود، اما هدایت پایدار سازمان می‌تواند چهره دیگری داشته باشد و به شکل اقتدار آرام، خویشتن‌داری، کنجکاوی و توانایی تغییر عقیده در پرتو شواهد جدید درآید. تا زمانی که بدترین نوع «شخصیت‌های قدرتمند» را ستایش کنیم، مدیران خودشیفته به رشد خود ادامه خواهند داد. 

از طرف دیگر، تعریف غالب ما از کاریزما به‌شدت «جنسیتی» است.  ویژگی‌هایی که کاریزماتیک قلمداد می‌شوند، مثل جسارت تهاجمی، تسلط کلامی، رفتار سرد و حضور فیزیکی، با هنجارهای سنتی مردانه 

مطابقت دارند.  این در حالی است که رفتارهایی که بیشتر به زنان نسبت داده می‌شوند، مثل توانایی گوش دادن، به‌طور سیستماتیک دست‌کم گرفته می‌شوند.

۷- به ریشه بپردازید که همان ترس است

مدیران خودشیفته در سیستم‌های مضطرب سریع‌تر رشد می‌کنند. کاهش بی‌ثباتی، افزایش عدالت و ایجاد امنیت روانی واقعی، تنها ضرورت‌های اخلاقی نیستند، بلکه دفاع‌های ساختاری در برابر مدیریت خودشیفته محسوب می‌شوند.

 مدیران خودشیفته به تنهایی قدرت را قبضه نمی‌کنند. آنها از ترس‌های کارکنان، شاخص‌های ارزیابی اشتباه و بی‌میلی برخی افراد به مواجهه با حقایق ناخوشایند، قدرت می‌گیرند. اگر در شرکت‌ها به دنبال مدیر متفاوتی هستید، باید انتخاب متفاوتی داشته باشید. مشکل این نیست که افراد خودشیفته وجود دارند؛ مشکل اینجاست که ما مدام آنها را با «مدیر» اشتباه می‌گیریم.

منبع: Fast Company