چالش مدیران در ۲۰۲۶: دستیابی به اهداف رشد و پرورش نیروی کار در بحبوحه تحولات هوش مصنوعی
۹ ترند کسب وکار در سال جدید
مدیریت واقعیتهای تازه عصر هوش مصنوعی: اصول اولیه قراردادهای استخدامی تحتتاثیر پیشرفتهای سریع تکنولوژی، نوسانات اقتصادی و عدم قطعیت سیاسی در حال تغییر است.
کاهش تهدیدهای نوظهور علیه عملکرد سازمانی: فضای به شدت متغیر هوش مصنوعی، پیشبینی و اولویتبندی جدیترین تهدیدهایی را که هر سازمانی با آنها روبهرو خواهد شد، دشوار میکند.
بهرهگیری از فرصتهای نیروی کار ترکیبی انسان - ماشین: سازمانها به دنبال راههای جدید و نوآورانهای هستند که بتوانند از سرمایهگذاریهای خود در هوش مصنوعی، ارزش خلق کنند. تکامل نیروی کار ترکیبی فرصتهای جدیدی برای دستیابی به این هدف ایجاد خواهد کرد. موسسه تحقیقاتی گارتنر با هدف کمک به رهبران سازمانها ۹ ترند احتمالی را شرح میدهد تا مدیران بتوانند در برابر ریسکهای غیرمنتظره یا دست کم گرفته شده در سال ۲۰۲۶ و سالهای آتی آمادگی پیدا کنند.
۱- تعدیل نیرو به بهانه هوش مصنوعی، از رشد بهرهوری ناشی از هوش مصنوعی پیشی میگیرد
در سال ۲۰۲۵، شاهد تعدیل نیروهای گسترده و جنجالی بودیم که بهطور مستقیم یا غیرمستقیم به هوش مصنوعی نسبت داده میشدند، اما واقعیت این است که دستکم هنوز، افراد شغل خود را به خاطر عملکرد بهتر هوش مصنوعی از دست نمیدهند. تحلیلهای گارتنر نشان میدهد کمتر از ۱ درصد از تعدیل نیروها در نیمه اول سال ۲۰۲۵ محصول افزایش بهرهوری کارکنان با هوش مصنوعی بوده است.
در عوض، بسیاری از مدیران عامل براساس پیشبینی بازگشت سرمایه حاصل از پروژههای هوش مصنوعی تصمیم میگیرند که شاید هرگز محقق نشود. آنها با این تصور که کوچک شدن بدنه نیروی انسانی نشاندهنده نوآوری و بهرهوری است، یا حتی آنها را تقویت میکند، به استقبال این کارآیی فرضی میروند. در سال ۲۰۲۶، این سازمانها باید با تبعات دردناک کاهش تعداد کارکنان روبهرو شوند. اگر سرعت بهرهوری هوش مصنوعی از حجم کارهای جاری سازمان عقب بماند، آنها مجبور میشوند استعدادهایی را که اخراج کرده بودند، دوباره و اغلب با هزینهای بسیار بیشتر استخدام کنند تا به اهداف خود برسند.
درحالیکه سازمانها در برزخ بین آغاز عصر هوش مصنوعی و رسیدنش به بلوغی که وعدههایش را محقق کند به سر میبرند، بخش منابع انسانی باید بتواند بدون فدا کردن توانایی سازمان برای دستیابی به مدل کسبوکار مبتنی بر هوش مصنوعی، اطمینان حاصل کند که اندازه، ساختار و مهارتهای نیروی کار قادر به حمایت از اولویتهای اصلی فعلی باشد.
۲- ناهماهنگی فرهنگی، مانع اهداف عملکردی سازمان است
در سال ۲۰۲۵، تعداد محدودی از سازمانها به خاطر اتخاذ علنی فرهنگ کاری سختگیرانهتری با ساعات کاری طولانیتر، مدیریت عملکرد تهاجمیتر و کاهش انعطافپذیری، تیتر اخبار شدند.
اما با وجود اینکه مدیران عامل در این دنیای مبتنی بر هوش مصنوعی به دنبال فرهنگی «عملکردمحور» هستند، این تغییرات بزرگ استثنا هستند، نه قاعده. بیشتر سازمانها بهصورت نامحسوس بدون اینکه امتیاز بیشتری به کارکنان بدهند، انتظارات بیشتری از آنها دارند و کارکنان هم متوجه این موضوع شدهاند.
این ناهماهنگی، حتی در بازار کاری که به نفع کارفرمایان است هم پیامدهای واقعی و سختی همچون عملکرد ضعیفتر، کاهش دلبستگی شغلی و تخریب برند کارفرمایی را در پی دارد که همگی تحقق اهداف مدیرعامل را دشوارتر میکنند. در سال ۲۰۲۶، سازمانهایی موفقتر عمل میکنند که درباره واقعیت فرهنگ خود و انتظاراتشان از کارکنان صادق باشند. فرهنگ میتواند و باید برای پاسخگویی به واقعیتهای محیط کار فعلی تکامل یابد، اما کارکنان باید بدانند که با چه شرایطی موافقت میکنند.
۳- هوش مصنوعی سلامت روان کارکنان را به خطر میاندازد
سازمانها زمان و هزینه گزافی را صرف تعیین چگونگی تغییر «کار» توسط هوش مصنوعی میکنند، اما برای درک چگونگی تغییر «انسانها» انرژی بسیار کمتری اختصاص میدهند. استفاده از هوش مصنوعی مولد (Gen AI) در سازمانها تقریبا همهگیر شده است و شواهد مبنی بر آسیبهای عاطفی و شناختی ناشی از استفاده طولانیمدت از هوش مصنوعی مولد، مثل «تحلیل شناختی» (Cognitive Atrophy) یا «روانپریشی ناشی از هوش مصنوعی» (AI Psychosis) در حال افزایش است. در سال ۲۰۲۶، تاثیر هوش مصنوعی بر سلامت روان کارکنان، به مشکلی فوری در محیط کار تبدیل میشود که در حال حاضر سازمانها تا حد زیادی نادیده میگیرند. نظرسنجی اخیر گارتنر نشان میدهد که ۹۱درصد مدیران ارشد تکنولوژی و فناوری اطلاعات معتقدند سازمانهایشان زمان ناچیزی را برای رصد پیامدهای رفتاری ناشی از استفاده از هوش مصنوعی اختصاص میدهند. این شکاف منجر به هزینههایی در زمینه سلامت، عملکرد و بهرهوری خواهد شد.
با ادغام عمیقتر هوش مصنوعی در کارهای روزانه، موفقترین سازمانها تلاش خواهند کرد پیش از آنکه ریسکهای روانی و شناختی استفاده مداوم از هوش مصنوعی به سلامت کارکنان و عملکرد سازمان آسیب بزند، این خطرات را کاهش دهند.
۴- فعالیتهای بیکیفیت و بیهوده هوش مصنوعی به یکی از اصلیترین عوامل اتلاف بهرهوری تبدیل میشود
سازمانها در جستوجوی سطوح بالاتر بهرهوری، کارکنان را به استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی تشویق و در برخی موارد ملزم میکنند و متاسفانه با این کار، ناخواسته باعث ترویج «شلختگی کاری» (workslop) میشوند؛ یعنی کارهایی ارائه میشود که بهسرعت تولید شدهاند اما کیفیت پایینی دارند، توسط هوش مصنوعی یا با کمک آن ساخته شدهاند، پر از خطا هستند و ارزش افزوده ناچیز یا حتی منفی دارند. کار بیکیفیت باعث آسیبهایی جدی شده است. در مطالعهای کارکنان گزارش دادند که برای رسیدگی به هر مورد از این قبیل شلختهکاریها که با آن مواجه میشوند، بهطور متوسط نزدیک به دو ساعت زمان صرف میکنند. یکی از دلایل اصلی ناکامی سازمانها در تحقق ارزش مالی از سرمایهگذاریهای خود در هوش مصنوعی همین مساله است.
در سال ۲۰۲۶، فشار روزافزون برای استفاده از هوش مصنوعی و انتظارات بالا برای افزایش کارآیی فردی کارکنان، شلختگی کاری را شدت میبخشد. کارفرمایانی که سرمایهگذاری سنگینی روی هوش مصنوعی انجام دادهاند اما مدیریت تغییر در حوزه هوش مصنوعی را در اولویت قرار ندادهاند، خواهند دید که کارکنانشان بیشتر از هوش مصنوعی استفاده میکنند و خروجی بیشتری تولید میکنند، اما این خروجی بیکیفیت یا نادرست است. در مقابل، سازمانهایی که سرمایهگذاری خود در هوش مصنوعی را به این معطوف میکنند که بزرگترین مشکلات و چالشهای کارکنان را به شیوهای اساسی حل کنند، نرخ پذیرش کمتری نسبت به سازمانهای ملزمکننده خواهند داشت، اما کار باکیفیتتری تولید کرده و از سرمایهگذاریهای هوش مصنوعی خود بازدهی مالی بیشتری کسب میکنند.
۵- کارفرمایان پیشرو، انسانیت را به فرآیند استخدام بازمیگردانند
هوش مصنوعی فرآیند استخدام مدرن را به یک رقابت نفسگیر تبدیل کرده است. داوطلبان برای ایجاد درخواستهایشان از هوش مصنوعی استفاده میکنند و سازمانها برای غربالگری حجم بالای درخواستها از آن بهره میگیرند.
داوطلبان بیشتر به هوش مصنوعی تکیه میکنند که متمایز ظاهر شوند. به همین دلیل سازمانها برای شناسایی تطابقهای واقعی و ماهرانه و دوری از عوامل مخرب، هوش مصنوعی بیشتری به کار میگیرند.
این وضعیت باعث کاهش اعتماد و تضعیف اصالت در تمام جوانب میشود. نظرسنجی گارتنر در سهماهه چهارم سال ۲۰۲۴ از نزدیک به ۳۳۰۰ داوطلب نشان داد که تنها نیمی از آنها فکر میکنند مشاغلی که برایشان درخواست میدهند واقعی هستند. به تخمین گارتنر تا سال ۲۰۲۸، ۲۵ درصد از متقاضیان کار هم جعلی خواهند بود.
موفقترین استراتژیهای استخدام در عصر هوش مصنوعی، رویکردهای مستقیم ارتباطی مانند ملاقات حضوری و ارزیابیهای مهارتی تجربهمحور را با ابزارهای نوظهور هوش مصنوعی ترکیب میکنند تا در عین حفظ کیفیت مخزن داوطلبان، تاثیر فعالیتهای استخدامکننده را به حداکثر برسانند.
۶- ریسک سرقت اطلاعات توسط عوامل نفوذی افزایش مییابد
استفاده از هوش مصنوعی در فرآیند استخدام، ریسک تهدیدهای داخلی، بهویژه در قالب جاسوسی شرکتی را افزایش داده است. برای مثال، موسسه «کروداسترایک» (Crowdstrike) که یکی از معتبرترین شرکتهای امنیت سایبری در جهان است، در ۱۲ ماه گذشته بیش از ۳۲۰ مورد را شناسایی کرده است که عوامل کرهشمالی با هویتهای جعلی و به عنوان برنامهنویس دورکار موفق به استخدام در شرکتهای غربی شدهاند. این رقم نسبت به سال قبل ۲۲۰ درصد افزایش داشته است. این افراد برای واقعی نشان دادن اطلاعات جعلیشان، از عکسهای پروفایل ساختهشده توسط هوش مصنوعی، دیپفیک در طول مصاحبههای مجازی و اطلاعات شخصی سرقتشده استفاده میکنند.
صنایع کلیدی مثل تکنولوژی، انرژی، تولید و تاسیسات، از همین حالا مقاومسازی امنیتی را شروع کردهاند. در سال ۲۰۲۶، حوادث امنیتی بیشتر، باعث میشوند صنایع دیگر هم همین اقدامات را انجام دهند.
۷- مسیر شغلی از دنیای تکنولوژی به مشاغل فنی و مهارتی، تغییر مییابد
یک دهه پیش وفور دورههای کدنویسی هرکسی را با هر پیشینهای به مهندس نرمافزار تبدیل میکرد. در سال ۲۰۲۶، شاهد عکس این جریان خواهیم بود. از آنجا که کارکنان احساس میکنند هوش مصنوعی تهدیدی برای شغل آنهاست، بسیاری از آنها سراغ مشاغل «ضد هوش مصنوعی» خواهند رفت؛ مشاغلی که اغلب فیزیکی و مهارتی هستند و بعید است در کوتاهمدت یا میانمدت بهطور کامل خودکار شوند.
این تغییر برای مشاغل فنی منبع استعداد جدیدی را پدید میآورد و در دورهای که بسیار از سازمانها با کمبود این مهارتها مواجه هستند، گزینه جذابی است. هرچند ممکن است شرکتها تاثیر کمبود استعداد را در نقشهایی که این کارکنان از آنها فرار کردهاند، احساس کنند.
کارفرمایان پیشرو چگونه از خروج احتمالی نیروهایشان جلوگیری خواهند کرد؟ با برنامهریزی برای ارتقای مهارت و حفظ استعدادهای کلیدی دیجیتالی، توجه به نگرانیهای مربوط به امنیت شغلی و شفافیت با کارکنان درباره نحوه تاثیر سرمایهگذاریهای هوش مصنوعی بر شغل آنها.
۸- قفل ارزآفرینی هوش مصنوعی به دست متخصصان فرآیند باز میشود، نه نوابغ تکنولوژی
رقابت کنونی سازمانها بر سر استخدام استعدادهایی با جدیدترین مهارتهای هوش مصنوعی و ارتقای مهارت استعدادهای موجود است و جزء اولویتهای اصلیشان محسوب میشود. در نظرسنجی اخیر گارتنر از مدیران ارشد تکنولوژی، ۸۱ درصد گفتند شکافهای مهارتی در حوزه هوش مصنوعی مانع از دستیابی آنها به اهدافشان میشود. با این حال، به دنبال نوابغ هوش مصنوعی دویدن، کار بیهودهای است. موفقترین سازمانها در سال ۲۰۲۶، به جای جستوجوی کارکنانی که در پلتفرمها یا مهارتهای خاصی ماهر باشند، به دنبال «متخصصان بهبود فرآیند» میروند، چون این دسته به جای بهینهسازی وظایف فردی، به کمک خلاقیت و تفکر سیستمیشان میتوانند کل فرآیندها را بازطراحی کنند. تحقیقات گارتنر نشان میدهد واحدهای تجاری که نحوه انجام کار با هوش مصنوعی را بازطراحی میکنند، دو برابر بیشتر احتمال دارد که از اهداف درآمدی خود فراتر بروند.
۹- کارکنان برای آموزش بدلهای دیجیتالی خود غرامتخواهی میکنند
در دنیای شبیهسازی دیجیتالی، رشد «دوقلوهای دیجیتال» و آواتارهای هوش مصنوعی تازه آغاز شده است. با اینکه ممکن است تا چند سال دیگر هم همهگیر نشوند، برخی سازمانها از همین حالا تحقیق و پژوهش روی «بدلهای دیجیتالی» را برای شبیهسازی کارکنان و مدیران برتر آغاز کردهاند. در سال ۲۰۲۶، انتظار داریم این ترند گسترش یابد.
شبیهسازی دیجیتالی کارکنان، قلمرو ناشناختهای را در زمینه حقوق کارکنان و تعهدات کارفرمایان عیان میکند. از همین حالا، قوانین مربوط به شرایط ایجاد و استفاده از نسخههای دیجیتالی کارکنان در حال تدوین هستند. کارفرمایان برای اینکه بتوانند از این ترند پیشی بگیرند، باید مراقب باشند که سیاستهای حکمرانی هوش مصنوعی آنها به حقوق نام و تصویر و شباهت کارکنان اهمیت دهد و مرتب این سیاستها را بررسی کنند تا بتوانند با محیطهای تکنولوژیک که به سرعت در حال تغییرند، همگام بمانند.
در سال ۲۰۲۶، بسیاری از مدیران خود را در برزخ بین نیازهای فوری کسبوکار و بازآفرینی قریبالوقوع مبتنی بر هوش مصنوعی میبینند. اکثر سازمانها نه ظرفیتش را دارند که براساس همه این ترندها اقدام کنند و نه ضرورتش را احساس میکنند.
در عصر انسان-ماشین، انتخاب مرتبطترین ترندها برای سازمان شما، اولین گام در حرکت از آرمانگرایی به سوی اقدامات عملی است.
منبع: HBR
