چهار خطای دردسرساز در تدوین استراتژی
بهعلاوه هیچ ایدهای نداشتند که آیا مردم ترجیح میدهند هزینه تملک یک خودرو را بپردازند یا تنها وقتی به جابهجایی نیاز دارند برای آن هزینه خواهند کرد. هنگامی که مشخص شد خودروی برقی میتواند خودروی آینده باشد، شرکتهایی مانند تویوتا با تولید خودروهای هیبریدی به استراتژی «هر دو» به جای «این یا آن» روی آوردند و معلوم شد که گزینههای تمام برقی فروش بیشتری داشتهاند.
زمانی که در یک صنعت تحولی رخ دهد که عامل آن در بیرون از صنعت است یا اینکه یک نوزایی ناگهانی همگانی رخ دهد اما نادیده گرفته شود، برخی از اعضای درون صنعت شروع به متفاوت فکر کردن و اصلاح استراتژیهای خود میکنند؛ همان کاری که تویوتا انجام داد.
کوتهبینی یا به عبارتی سوگیری تمرکز روی گذشته دلایل زیادی دارد. معضل نوآوران شرکتها که نمیخواهند موقعیتشان متزلزل شود، تیمهای رهبری سازمان که همه امیدوارند قبل از هجوم سونامی بعدی بازنشسته شوند و بالاخره طرحهای تشویقی سازمان که به جای ارزش دادن به آینده شرکت بر اهمیت حال تاکید دارند، از جمله این دلایل هستند. بزرگترین فرصتها و تهدیدهای سازمان معمولا از خارج از صنعت میآیند و چنانچه در اتخاذ استراتژی نگاه سازمان صرفا به درون صنعت باشد ممکن است در نهایت از سونامی جان سالم به در نبرد.
اشتباه ۲: استراتژیهایی که از برونیابی واقعیتهای امروز و تعمیم آن به آینده تدوین میشوند. بسیاری از شرکتها فرض را بر آن میگذارند که آنچه مثلا در دهه اخیر درست بوده، همواره و در آینده هم درست خواهد بود. مثلا برخی از شرکتها تصور میکردند جمعیت همواره رو به رشد است و توجهی به کاهش زاد و ولد و نرخ پیر شدن جمعیت نداشتند. آنها بر اساس اطلاعات سالهای قبل، نرخ رشد مثبتی را برای جمعیت در آینده تخمین زدند، درحالیکه در بسیاری از کشورها نتیجه برعکس شد. مثلا در آمریکا ظاهرا نرخ رشد جمعیت مثبت است اما چنانچه آمار مهاجران از آن کسر شود نرخ رشد منفی خواهد بود. بهعلاوه پیشبینی میشود تا سال ۲۰۳۰ حدود ۲۰ درصد آمریکاییها بالای ۶۵ سال سن داشته باشند. بنابراین در تدوین استراتژی علاوه بر نسل آلفا و زد باید طیفی از سالخوردگان را نیز به حساب آورد.
مثال دیگر اعتقاد به بهبود مزیتهای رقابتی از طریق افزایش مقیاس است. گرچه در گذشته اینگونه بوده، اما امروزه منافع افزایش مقیاس کاهش یافته و حتی در مواردی نتیجه معکوس میدهد. با وجود اینترنت و پلتفرمهای آنلاین و رواج شبکههای اجتماعی، نیاز به افزایش مقیاس در زمینههای توزیع، ارتباطات و تامین به شدت کاهش یافته است. همچنین با توجه به ابزارها و روشهای نوین کار، افزایش مقیاس به شیوه سنتی در حوزه منابع انسانی نیز ضروری نیست. البته امروزه اهمیت جذب و به کارگیری افراد مستعد و نخبه بیشتر شده و شرکتها منابع بیشتری به آن اختصاص میدهند.
اشتباه ۳: استراتژیهایی که بر روندهای تکنولوژی تمرکز دارند. یک روز اکسل و پاورپوینت، روز دیگر پایگاه داده و پلتفرمهای شخصیسازی شده، سپس Web۳، متاورس، بلاکچین و حالا هم هوش مصنوعی، علاقهمندیهای هر هیاتمدیرهای هستند. اگرچه هوش مصنوعی تحول زیادی در شکل کسب و کارها و زندگی مردم ایجاد خواهد کرد اما بعید است که به خودی خود یک عامل تمایز برای شرکتها باشد. هوش مصنوعی مانند سیستمهای داده صرفا یک امکان است نه یک عامل تمایز. بنابراین تکنولوژی را باید تنها به عنوان یکی از ورودیهای تدوین استراتژی در نظر گرفت. نباید برای تکنولوژی استراتژی نوشت زیرا این کار منابع سازمان را تلف میکند.
اشتباه ۴: استراتژیهایی که بیتوجه به پویایی منابع انسانی تدوین میشوند. اگر استراتژیها نتوانند طرز فکر و رفتار کارکنان به ویژه کارکنان مستعد را متحول کنند تفاوتی با یک شعار که روی دیوار، تیشرت یا فنجان چاپ شده ندارند. اینکه به کارکنان، به ویژه به افراد مستعد بگویید استراتژیها برای شرکت مفید هستند یا تهدید کنید که اگر استراتژیها را به پیش نبرند اخراج خواهند شد، مطلقا بیتاثیر است. باید به وضوح نشان دهید که چرا استراتژیها برای کارکنان و آینده شخصیشان مزیت رقابتی ایجاد خواهند کرد. همچنین برنامههای انگیزشی را باید به گونهای تدوین کنید که رفتارهای متناسب با استراتژیها را تقویت کنند. بهعلاوه باید برنامهای برای آموزش رشد و توسعه در راستای استراتژیها تدوین و اجرا کنید.
منبع: Brandingstrategy.com
